プロダクトマネージャー · 会社が次に何を作るべきか、なぜそれを作るのかを決める仕事。顧客のニーズ、事業目標、エンジニアリングの制約を、誰か一人がすべてを所有するわけではない一つの共有計画へとまとめ上げる。
プロダクトマネジメントは、ほぼ一世紀前のビジネスアイデアをまとった、実に若い職業である。プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)社は1931年、単一の幹部に一つのブランドの成功全体を任せる仕組みを導入した――ソフトウェアを管理する必要が生まれるずっと前のことだ。テクノロジー業界がこの肩書きを借用し作り変え始めたのは1980年代以降にすぎない。
その物語は、後に国防長官を務めることになるP&Gのメモ作者、自らの市場調査を覆したソニーの会長、社内での「ダメなプロダクトマネージャー」への愚痴が今も課題図書として読まれるシリコンバレーの幹部、そしてラグビーになぞらえた論文がソフトウェアチームに「スプリント」という言葉を与えたハーバード・ビジネス・レビューの一篇を通り抜けていく。
P&Gのブランド販促マネージャーだった27歳のニール・マケルロイは、3ページの社内メモを書き、キャメイ石鹸のような各製品に単一の「ブランドマン」を割り当て、その人物に売上と広告予算の管理を任せ、あたかもP&Gの他の自社ブランドと競合する独立事業を経営しているかのように結果の責任を負わせることを提案した。このメモはブランドマネジメントの創立文書となり、「一人が一つの製品の運命を最初から最後まで所有する」という論理は、現代のプロダクトマネージャーの直接の起源となった。
マケルロイの3ページのメモは、P&Gの各製品に売上と広告を追跡する一人の責任者を置き、自社の他ブランドとさえ競わせることを提案した――ブランドマネジメントの創立文書である。
トヨタは「主査」と呼ばれる単一の責任者に、構想から生産まで車両開発全体の権限を与え始めた。このモデルは後にシリコンバレーのプロダクトマネジメント論者に研究・引用され、一人が製品を最初から最後まで所有すべきだという証拠とされた。
竹内弘高と野中郁次郎は「The New New Product Development Game」をハーバード・ビジネス・レビューに発表し、ホンダ、キヤノン、富士ゼロックスの小規模で自律的なチームを描写した――この論文が後にスクラムにその名前とラグビーの比喩を与えることになる。
ジェフ・サザーランドとケン・シュワーバーはOOPSLAカンファレンスで初めて公にスクラムフレームワークを発表し、チームの作業バックログの優先順位付けを担う「プロダクトオーナー」という役割を定式化した――現在も多くのソフトウェアプロダクトマネージャーが用いるひな型である。
ネットスケープのプロダクト幹部だったホロウィッツは、成果に全責任を負うプロダクトマネージャーと言い訳をするプロダクトマネージャーを対比する社内メモを書いた。それは長年転送され続け、この分野で最も広く読まれる文章の一つとなった。
17人のソフトウェア開発者が、重厚で文書主導の計画への反動を形式化し、より短く反復的なサイクルを支持した。これは、プロダクトマネージャーの計画・出荷のあり方をすでに変え始めていた働き方を確固たるものにした。
初期のプロダクトリーダーであったマリッサ・メイヤーが社内で推進し、Googleのアソシエイトプロダクトマネージャー(APM)プログラムは学部卒業者を直接、2年間のローテーション制プロダクト職として採用し始めた。業界において最も権威あるエリート新卒採用制度となっている。
プロダクト幹部だったスーザン・ウォジスキは、当時苦戦していたこの動画サイトの買収をGoogle経営陣に働きかけた一人であり、彼女は2014年からほぼ10年間、YouTubeのCEOとしてその事業を率いることになる。
HP、ネットスケープ、eBayでプロダクトリーダーを務めた後、ケイガンはSVPGを設立し「Inspired」を出版、二重トラック探索や権限を持つチームといった、今日のソフトウェア業界全体で標準語彙となる手法を体系化した。
リースは仮想商品会社IMVUを構築する過程で開発した、実用最小限の製品(MVP)と構築・計測・学習ループの考え方を定式化し、迅速で安価な検証をプロダクトマネジメントの中核的な手法へと変えた。
ニール・マケルロイの1931年のメモは、P&G内で瞬く間に定着した。一世代のうちに、何十人もの「ブランドマン」がそれぞれ一つの製品の売上・広告・利益を、あたかも独立した事業を経営するかのように追跡するようになった。マケルロイ自身も出世を続け、1948年には社長に就任する。ゼネラルフーズをはじめとする他の米国消費財企業もこの構造を模倣し始めるが、このアイデアはまだ石鹸・食品・日用品を扱うマーケティング部門にとどまっていた――誰かが管理すべきソフトウェアなど、まだ何も存在しなかった。
P&Gのブランドマネージャーの考え方が米国の消費財企業の間でゆっくりと広まる一方、トヨタは物理的な製品向けの独自版を作り上げていた。単一の「チーフエンジニア」が、構想から工場での生産まで車両開発全体の権限を持つというものだ。どちらの伝統もまだ「プロダクトマネージャー」という言葉を使わず、互いにほとんど交流もなかったが、両者は独立に同じ核心――製品には委員会ではなく一人の責任者が必要だという考え――にたどり着いていた。
電子機器や初期のコンピューター企業が成長するにつれ、一部の企業はハードウェアやソフトウェアのラインナップに何を含めるかを決める幹部に、消費財業界の「プロダクトマネージャー」という肩書きを借用し、エンジニアリングと営業の間に配置した。この時代、この仕事にはほとんど威信がなく――エンジニアはしばしばプロダクトマネージャーを別の姿をした営業担当者と見なしていた――この分野には独自の共有された手引きもなく、片方ではマーケティングから、もう片方ではエンジニアリングマネジメントから場当たり的に借用していた。
1995年のスクラムの登場、2001年のアジャイル宣言、そして1997年のベン・ホロウィッツによるネットスケープでのメモが合わさり、ソフトウェアプロダクトマネジメントに、その名前を借りたマーケティング職とは異なる初めての本格的な職業アイデンティティを与えた。2002年のGoogleのアソシエイトプロダクトマネージャー・プログラムはこの仕事を新卒採用の目玉に変え、仕様書偏重のウォーターフォール計画は、エンジニアと顧客双方からの絶え間ないフィードバックを軸とした短いサイクルに道を譲り始めた。
マーティ・ケイガンのシリコンバレー・プロダクト・グループと、2011年のエリック・リースのリーンスタートアップ運動は、この分野を迅速な実験と実用最小限の製品へと押し進め、素早く指標主導のテストを行う専門分野「グロース」が生まれた。2020年代初頭までに、生成AIツールは多くのプロダクトマネージャーにとって目新しいものから日常の習慣へと変わり、仕様書の草稿作成やユーザー調査の要約を行うようになった――20年前にアジャイルがそうしたように、この仕事の日々の質感を再び作り変えている。
Neighbouring trades that no longer exist — absorbed, automated or regulated away.
ニール・マケルロイがP&Gの製品責任者に与えた元々の肩書きは、その正確な名称のままでは広く定着しなかった。1950年代までに二つに分かれた――マーケティング部門にとどまった「ブランドマネージャー」と、テクノロジー企業がより広く広告に限定されない業務に用いるようになった新しい「プロダクトマネージャー」である。
ウォーターフォール時代の企業向けソフトウェアでは、システムアナリストは一行のコードが書かれる前に何か月もかけて関係者にインタビューし長大な要件定義書を作成し、その後はほとんど関与せずにエンジニアへ引き渡していた。1990年代から2000年代にかけてのアジャイルとスクラムの登場はこの引き渡しを崩壊させ、アナリストの仕事の多くは現代のプロダクトマネージャーとプロダクトオーナーの役割に吸収された。
成長するハードウェア・半導体企業はかつて、技術仕様書を書きながら顧客に売り込む、製品ラインの公的な顔役も兼ねるエンジニアを雇っていた。ソフトウェアのプロダクトマネジメントが1990年代に独自の専門分野へと成熟するにつれ、この役割はロードマップを所有するプロダクトマネージャーと、ポジショニングとローンチを所有するプロダクトマーケティングマネージャーに分かれた。
この歴史のあらゆる分岐は同じパターンをたどる――役割が一人には大きすぎるようになるか、新しい働き方が古い引き渡しを不要にし、仕事は静かに分割されるか名前を変える。ブランドマンはブランドマネージャーとプロダクトマネージャーになり、システムアナリストはプロダクトオーナーとビジネスアナリストへと溶けていき、プロダクトマーケティングエンジニアはプロダクトマネージャーとプロダクトマーケティングマネージャーになった。
今この記事を読んでいる人々は、まだ分割の途中にある肩書きを受け継いでいる。五人の小さなスタートアップの「プロダクトマネージャー」と、規制対応チームを抱える銀行の「プロダクトマネージャー」は、ほとんど似ていない。この記事の残りの部分は、この肩書きが最も明確な形をとった文脈である、今日のテクノロジー企業で実践されている姿としてこの仕事を扱う。
会社を興す人——機会を見出し、リスクを背負い、給料の支払いに責任を持つ。アッシリアの隊商金融業者からベンチャー支援の創業者まで。
AI-resistant 88 💹企業に値を付け、資本を動かすディールメーカー——メディチ家のフィレンツェから今日のピッチブックまで続く商売で、巨額の金が動くときの信用に対価が支払われる。
AI-resistant 42 🧾帳簿の番人――文字そのものを生み出したほど古い技を受け継ぎ、いまはそれを自動化するために作られたソフトウェアと折り合いをつけている。
AI-resistant 35 📣需要を生み出す専門職——ポンペイの壁の広告文やP&Gの1931年の「ブランドマン」覚書から、オークション主導のデジタル時代のフィードまで。
AI-resistant 38 💱希少性を研究する学者――アダム・スミスのピン工場から中央銀行の意思決定室まで、どんなモデルも捉えきれないものを予測せよと求められ続けている。
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