プロダクトマネージャー、1986年の竹内と野中がチームをラグビーのスクラムに例える

この役職の起源は1931年、プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)社の若手幹部が、一つの製品の成功をめぐって競わせる「ブランドマン」を個別に配置することを提案したメモに遡る。テクノロジー企業がこの肩書きの一種を取り入れ始めたのは1980年代以降で、2000年代から2010年代にかけてのアジャイルとリーンの運動によって、この職種はさらに姿を変えた。長大な仕様書に代わって、迅速で反復的な出荷と絶え間ない顧客フィードバックが重視されるようになったのである。 「プロダクトマネージャー」という言葉は、それを使う会社によってほぼ毎回意味が異なる――ある時は戦略家であり、ある時は名ばかりのプロジェクト調整役であり、同じ週にその両方を兼ねることさえある。この肩書きを統括する資格試験や免許、業界団体は世界のどこにも存在せず、職務内容が完全に一致する求人票は二つとない。この職業をひとまとめにしているのは資格ではなく、そもそも何を作る価値があるのかについて繰り返される判断の積み重ねである。

肩書きから連想されるほど「作る」仕事はしていない。典型的な一日は、利用データの確認、顧客や営業チームとのニーズに関する会話、エンジニア向けの仕様書の作成や改訂、そして次に何を作り何を削るかを決める計画会議への出席が中心となる。自らコードを書いたり、画面を描いたり、何かを出荷したりする時間はごくわずかしかない。 プロダクトマネージャーになるにはエンジニアリングや技術のバックグラウンドが必要か? 必須ではないが、ソフトウェア色の強い役割では役立つ。エンジニア出身のプロダクトマネージャーは多いが、デザイン、マーケティング、コンサルティング、カスタマーサポートから移ってくる人も少なくない。特定の学位よりも重要なのは、データを読み解き、明確に文章を書き、自分でコードを書かなくてもエンジニアと対等に議論できることだ。

肩書きは似ているが違う。プロジェクトマネージャーは、チーム全体のスケジュールを調整しながら作業が予定通り予算内で進んでいるかを追跡する。プロダクトマネージャーは、そもそも何を作るべきかとその理由を決め、根底にあるビジネスと顧客の論理を所有する。特に小規模な組織では両者の境界が実務上あいまいになることも多いが、それぞれが答える中心的な問いは異なる。 違う。プロダクトマネージャーがエンジニアやデザイナーなど誰かを直属の部下として持つことはほぼない――この仕事はしばしば「権限ではなく影響力で導く」役割だと説明される。プロダクトマネージャーは優先順位とその根拠を定めるが、実際の作業をどう進め誰が担当するかは通常エンジニアリングマネージャーやチームリーダーが決める。